Met de kennis van dit platform is het mogelijk om  duurzame ketensamenwerking in één formule uitdrukken.  Wilt u tevens de achtergronden kennen en uw eigen organisatie laten profiteren van specifieke kennis ?  Kijk dan verder op dit platform en vraag het de experts.  

Duurzame KetenSamenwerking in één formule

DKS = Transparantie * Wederzijdse afhankelijkheid * Kwaliteit * Vertrouwen * Zelfreinigend vermogen
            ______________________________________________________________________________
                                                          Aantal Ketenpartners * Aantal Kennisdisciplines

Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de leefbaarheid van het gebied dat zij besturen. Vanuit die integrale verantwoordelijkheid is het ketendenken als organisatiegrondslag op de voorgrond getreden. Tegelijkertijd hebben veel gemeenten tal van uitvoerende activiteiten uitbesteed. Hierdoor is een situatie ontstaan waarin ze wel eindverantwoordelijkheid dragen, maar de uitvoering steeds minder zelf doen. De gemeentelijke inzet concentreert zich op het stellen van doelen en het bepalen van de bijbehorende budgetten en beleidskaders. Verder is het de taak van de gemeente om via regievoering over de uitvoering de gewenste eindresultaten te behalen. Binnen verschillende overheidsdomeinen zijn vanuit de bovenstaande
ontwikkeling de afgelopen tien jaar multidisciplinaire ketensamenwerkingsinitiatieven opgebouwd. Allemaal met een eigen doel, naam en netwerk van professionals. Enkele voorbeelden:

• Gebiedsgericht werken, een ontwikkeling vanuit het bestuurlijke domein waarbij de leefbaarheid van een gebied integraal planmatig wordt bekeken en beïnvloed;
• Gemeenten die vanuit het domein veiligheid een sluitende aanpak ontwikkelen voor overlastgevende personen en groepen, met als doel overlastgevende burgers integraal
  aan te pakken;
• De lokale OGGz- en zorgnetwerken, een ontwikkeling vanuit het domein zorg dat tot doel heeft zorgbehoevende burgers zogenoemde integrale bemoeizorg te bieden ter voorkoming van verwaarlozing en overlast;
• De Centra voor Jeugd en Gezin, een ontwikkeling vanuit het domein jeugd dat tot doel heeft alle probleemjeugd en -gezinnen te registreren, hen eerste ondersteuning te bieden en regie op de benodigde zorg te voeren. Een nevendoel is de toestroom naar jeugd- en gezondheidszorg te beperken;
• De Zorg Advies Teams, een ontwikkeling vanuit het domein onderwijs dat tot doel heeft leerlingen met meervoudige leefproblemen te signaleren en te helpen zodat zij op school blijven en hun diploma halen.

Gebiedsgericht werken

Het fenomeen gebiedsgericht werken is een overkoepelende bestuurlijke en beleidsmatige aanpak die alle andere genoemde ontwikkelingen rond ketensamenwerking raakt. De hierna volgende verdieping van deze ontwikkeling dient als voorbeeld voor alle gangbare vormen van ketensamenwerking binnen de overheid. Voorheen werden zaken als leefbaarheid, mobiliteit, veiligheid, infrastructuur en ruimtelijke ordening elk vanuit hun eigen discipline benaderd en naast of langs elkaar heen in wijken geïmplementeerd. Gemeentelijke deelplannen en werkzaamheden waren vaak niet op elkaar afgestemd waardoor mensen dubbel werk deden of elkaar dwars zaten.

Sinds 2006 werken veel gemeenten toe naar integrale wijkactieplannen. De hoofddoelstelling van deze integrale gebiedsgerichte ketensamenwerking is dat zowel overheidsdiensten als
externe uitvoeringspartners binnen een gebied meer en beter samenwerken. Hierdoor ontvangt de burger betere diensten tegen lagere kosten en stijgen belastingen niet onnodig.  Verder is het de bedoeling dat meer transparantie ontstaat tussen de samenwerkende partijen om ontsporingen en escalaties te voorkomen. De burger krijgt zo meer inzicht en voelt zich meer betrokken bij de overheidsinspanningen binnen zijn of haar gebied.

Knelpunten integrale ketenbenadering

In de praktijk blijkt dat het heel moeilijk is die integrale ketenbenadering succesvol te maken. Het belangrijkste knelpunt is dat de integraliteit van de gebiedsgerichte aanpak een hoge complexiteit met zich meebrengt. Er zijn veel partijen bij betrokken op veel verschillende niveaus, met allemaal eigen belangen, eigen kennis van zaken en een beperkte beschikbaarheid aan mensen en budget. In de planfase valt alles nog te overzien: de betrokken partijen zeggen dat ze zich conformeren aan het integrale plan, en papier is geduldig. In de uitvoering gaat echter van alles mis omdat een woord iets anders is dan een daad. Vaak komen partijen hun afspraken niet na wegens belangenconflicten, of omdat er budget-, ego of capaciteitsproblemen spelen.

In veel gevallen ontbreekt goede informatie over de voortgang van projecten en programma’s waardoor directie en de bestuurders een structurele informatieachterstand oplopen. Op een gecontroleerde manier ambtelijke processen bijsturen binnen de keten wordt hierdoor vrijwel onmogelijk. Veel te vaak draait het uit op geforceerd ingrijpen achteraf, als er eigenlijk geen redden meer aan is. En dat gebeurt pas nadat de media een escalatie breed hebben uitgemeten. Is een mislukking niet al te zichtbaar, dan kijken veel bestuurders liever weg; hun
politieke carrière staat immers op het spel en echt veel kunnen ze er toch niet aan veranderen omdat de informatie en bijsturingmiddelen daarvoor ontbreken. Het gevolg van dat wegkijken is dat een grote hoeveelheid veelbelovende projecten een stille dood sterft en veel belastinggeld wordt verspild. Bestuurders worden hierdoor onzeker in hun functioneren en voelen zich belemmerd in hun daadkracht. De bestuurlijke kennisachterstand en de onzekerheid over de juistheid van gerapporteerde resultaten binnen het gebiedsgericht werken leidt ook tot vertraging in de besluitvorming binnen de verschillende bestuurslagen. Hierdoor blijven de gewenste resultaten uit en stijgen de kosten tot onaanvaardbare hoogte.

Ervaringen

De ervaring leert dat gebiedsgericht werken onmisbaar is, maar ook haast onwerkbaar. De oorzaak ligt in het ontbreken van regie op het eindresultaat doordat overlegstructuren op de verschillende niveaus van de keten een eigen dynamiek kennen en moeilijk op één lijn binnen een verantwoordingskader te brengen zijn. Vergelijkbare analyses binnen het bedrijfsleven brengen eenzelfde gebrek aan regie naar voren. De economische crisis, die is ontstaan door gebrek aan regie binnen het bankwezen, kan hierbij als voorbeeld dienen.